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http://www.sina.com.cn??2004年11月22日??17:06??新浪科技

??????企業家精神的內核升級是長城新老交替的關鍵

??????11月初，長城PC與神州數碼的合作出現變故：長城正式宣布取消神州數碼的全國獨家總代理體系。有分析認為，此舉是長城PC欲重振河山的開始。雖然渠道合作的變化在IT業界并非十分重大的新聞，但長城此次的變化顯得有為特殊。其特殊之處在于：1年前長城PC與神州數碼的合作是長城集團前任董事長王之布下的一顆棋子，今年5月國資委突然更換長城集團董事長，原中國電子信息產業集團副總經理陳肇雄低調履新半年之后，卻收回了這顆棋子。

??????與神州數碼渠道合作的棋子，在兩任董事長手中一放一收之間的區別，使業界對于新人執掌的長城充滿好奇和觀望的同時，更對長城今后的走向增添了不少疑問：一個來自長城之外的少壯派到底會用怎樣的思路去管理由王之執掌了18年之久的長城。

??????疑問的根源在于：陳氏管理風格與長城文化的融合與碰撞將會需要一個怎樣的過程，對大家來說很難預想。誰都知道，所謂長城文化，就是在長城浸染了18年之久的王之風格所熏陶的企業文化。陳氏風格與長城文化的融合與碰撞，實質上就是陳肇雄的管理風格與王之的管理風格的融合與碰撞。

??????由于企業家的管理風格是企業家精神在企業管理中的外化。因此，從企業家精神層面來研究王之與陳肇雄的管理風格的差異，無疑是解讀陳氏長城的鑰匙。

??????自從著名經濟學家熊彼特提出“企業家精神”概念以來，這個詞就意味著對企業家行為和風格的高端研究。究竟何為企業家精神?熊彼特把“企業家”看作是市場經濟的靈魂，從市場經濟行為主體角度而言的企業家精神，是主體在完善的市場經濟環境系統下自發形成的在產品、市場、生產方式、組織形式等方面有目的的創新活動與道德行為原則的總稱。其后更有學者提出，企業家精神不僅僅包括這些，還應該是在企業家的帶動下，塑造企業整體形象和文化的過程。

??????18年前，王之創立長城的時候是44歲。18年后，陳肇雄接手長城的時候43歲。雖然初入長城的時候二人年齡相仿，但由于所處社會與市場環境及各自經歷的不同，注定了其各自具備的企業家精神的內核上的差異。

??????不妨看看陳肇雄的履歷：陳肇雄1961年出生于福建莆田農村。他在研究生階段開始機器翻譯的課題研究，1988年，陳肇雄的研究被列入國家863高科技研究計劃。1992年起，陳肇雄擔任中科院計算所機器翻譯中心主任、研究員，成為中國科學院最年輕的研究員之一。1993年陳肇雄獲得中國科學院第三屆青年科學家獎一等獎，并在1994年被評為全國十大杰出青年科學家。

??????為了將自己的科研成果轉化為商品，1997年6月陳肇雄帶領與他一起多年奮斗的中科院200多名員工，創建華建電子有限公司，注冊資金100萬，其中30%是以知識產權入股。陳肇雄出任公司總裁。他領導的公司在短短的三年里，在電子辭典、掌上電腦、網上通、網絡信息處理系統上獲得長足的發展，不僅使我國的機器翻譯技術日趨成熟，而且公司資產達到6個億。2001年起陳肇雄擔任中國電子信息產業集團公司副總裁，直至2004年接手長城集團。

??????王之的履歷則幾乎家喻戶曉：王之，原電子工業部計算機工業管理局副局長。1984年，他組織的科研攻關小分隊(長城的前身)，在北京散熱器廠的地下室里埋頭苦干，終于迎來國產第一臺電子計算機——長城0520-CH的誕生。1986年王之他從副局長的位子上“下海”，擔任了中國計算機發展公司(1988年更名為中國長城計算機集團公司)總經理。此后，從總經理到董事長，王之18載將長城一手養大，成功地把長城變為擁有四家上市公司的集團企業。

??????長城也由此被稱為“王之的長城”。曾經有一篇題為《一個人的長城》的文章，對于王之對長城的影響作了極其簡練而又十分傳神的描畫。在外人眼里，王之一向牢牢把握著長城集團的“控制權”，并被視為長城的精神領袖。

??????在兩代企業家身上，拼搏創新精神是共同具備的優秀品質，這也是國有企業管理者所必須具備的品質。但兩者的區別也是不言而喻的。

??????事實上，這么些年判斷國有企業改革的成功與否，一個很重要的標準就是是否真正走上市場經濟的軌道，是否符合市場的要求。

??????長城集團的創立是在改革開放之初，當時的長城確實是走在了改革開放的前列，對于王之在企業管理和改革中的大膽，業界無不嘖嘖稱道。但其企業內部彌散的國有企業所特有的計劃經濟色彩久久無法消除，甚至在很長一段時間，長城內部的文件依然保留著紅頭文件的形式。客觀地說，“略帶計劃經濟色彩的拼搏創新精神和民族產業情結”是王之的企業家精神內核的精練概括。

??????相較而言，陳肇雄從專家身份走上商途創建華建，則是1997年的事情，彼時市場經濟的因子已經普遍到社會生活的各個角落。按照市場經濟規律辦事這是新的時代給陳肇雄的管理風格所帶來的深刻烙印。而且，陳肇雄在幾年間先后經歷了從領域專家到高科技企業創業者，再到大型國企管理者的身份轉變。每一個階段，都是其企業家精神歷練的過程。如果從這些經歷來總結陳肇雄所具備的企業家精神的內核，“發源于市場經濟時代的拼搏創新精神”應該恰如其分。

??????從計劃到市場的內核升級，是兩代企業家精神的升級，或許也正是長城從創業到二次創業的企業精神的升級。

??????陳氏思路與長城慣性的磨合是個艱難的過程

??????王之一手養大的長城集團，畢竟承載了太多的理想、使命和寄托。——作為地地道道的國有企業，長城成立之日起，就肩負著振興PC民族產業的重任。正因為肩負重任，從1986年的長城0520CH開始，長城在科技創新方面走的是自主開發的路子，主板、電源、擴展卡、顯示器，除了CPU，什么都想自己設計，形成了專注科研開發，輕視銷售渠道的“長城模式”。

??????有分析認為，在這種戰略背后是長城決策層對產品和技術的執著。當時的董事長王之有一段著名的話：“長城集團不‘倒賣’產品，長城要致力于建立計算機工業制造技術體系，要踏實地做計算機制造。誰要是不贊同這樣的觀點，誰就可以離開長城。”??

??????于是，一個以制造為核心的長城形象日漸清晰。在中國PC發展前十年，長城一直穩座國內PC頭把交椅，技術掛帥、制造龍頭，這一串的光環圍繞著長城，使它成為中國PC名副其實的象征。但專注于科研、技術、制造……的長城，卻忽視了市場的力量?

??????本質上，這種忽視正是計劃經濟時代遺留下來的固有基因。

??????科學家出生的陳肇雄應該更懂得問題背后的本質。企業與市場脫節的問題與科研院所所遭遇的問題是一樣的。在計劃經濟時代，陳肇雄所在的中科院每年有大量的科研項目在修成正果之后，被束之高閣。在那個年代，學者們、科學家們一味專注于科研和技術，但卻輕視市場。大量的科研成果無法轉化成真正的生產力，無法為社會生活所用。而陳肇雄的成功就在于將自己的科研成果通過華建集團，做成了一個機器翻譯的大市場和大產業。有分析認為，國資委之所以選中年輕的陳肇雄執掌長城集團，還與其在中國電子集團的經歷大有關系。

??????陳肇雄成為長城董事長之后，曾對媒體表述過這樣的觀點：“長城集團和中國電子集團同屬一個系統，歷史沿革差不多。兩個集團內部都有許多成功的經驗和失敗的教訓。集團中成功的企業往往都是抓住了新的技術發展和國際上產業轉移的機遇，及時地實現了內部的業務重組和管理變革。而失敗的企業往往都是因為守著老產品、老體制不放，沒有適時改革內部管理機制、也未能適時推出適應市場變化的新技術和產品。”

??????我們不能不承認，盡管長城集團在創立伊始的相當長一段時間內，走在了改革開放的前列，但自上世紀90年代末期以來，長城決策者企業家精神的原動力與市場經濟的腳步不能完全匹配所導致的問題接踵而至。尤其是作為其品牌重要支柱的長城電腦，產品的品牌形象和市場影響力逐年下降，甚至墜入了連連虧損的深淵。

??????在長城處于最低潮的時候，媒體和業界曾經用“積重難返”這樣言辭激烈的詞匯來描述長城。但問題的根源到底在哪里？有分析認為，長城是“典型”的國有企業，長城的問題是國有企業固有的體制問題。

??????誠然，體制問題確實是很多國有企業無法跟上市場潮流的重要原因。但一個值得注意的現象是，問題并不是絕對的，在中國的國有企業的改革、改制過程中，仍有大量的國有企業及時規避了所謂的體制問題帶來的弊端。即使在IT業界，這樣的例子也有不少。因此，一個可能的結論是，在長城這樣的大型國企內部，體制問題仍可能是表象，其深層問題則是企業文化所帶來的觀念問題。

??????帶著強烈的民族使命感，又帶點貴族色彩和計劃經濟官本位思想，這是多年積淀下來的長城企業文化。在長城的改革過程中，對于企業文化的觸及往往不是根本性的。因此，如何削弱或者根除企業文化當中的負面因素，正是橫亙在陳肇雄面前的一道難題。

??????陳肇雄知道，對一個大型國有企業來說，發展戰略、機制與體制的改革，雖然也有諸多困難，但畢竟能夠找到抓手。可是，要規避企業在既有文化引導下的不良慣性則是很不容易的。

??????事實或許正是如此：陳氏思路與長城慣性的磨合確實需要一段不短的時間，而且很可能會是一個艱難的過程。

??????使命：由“制造長城”邁向“市場長城”的“潛龍出水”

??????履新不久的陳肇雄提出，“我們工作的目標不是否定意義上的‘顛覆’，而是繼承基礎上的‘發展’。企業管理中不斷地‘立新’是必須的，但不一定要‘破舊’。”

??????從此次與神州數碼渠道合作的變革來看，長城目前并沒有對此前的策略進行完全否定的“顛覆”。長城方面表示，“與神州數碼方面，長城電腦不是放棄合作也不是終止合作，而是渠道政策的調整優化”。

??????這一事件同時給大家提供了有關長城的兩個非常重要的信息：一是明顯可以看出新的長城對于自身發展有充分的信心；二是透過渠道合作變革的一些細節，讓人們看到了長城未來發展的戰略方向，即充分向市場化靠攏，實現從“制造長城”向“市場長城”轉變。

??????不可否認，就制造實力來說，王之交給陳肇雄的長城依然有其雄厚的功底。長城除了CPU和主機板外，已擁有了國內企業中唯一一套完整的電腦零部件生產制造體系，長城制造的臺式電腦、筆記本、服務器、顯示器、盤片、板卡、磁頭、電源等產品遍布中國、亞太、歐洲、北美等全球主要市場，其中作為重要出口產品的長城磁頭產品已占據世界市場15%的份額，而磁頭、盤基片、硬盤產品技術已達到國際領先水平，出口總量位居全球第二。

??????談到長城的現狀，陳肇雄認為，長城非常有潛力。一是集團的四個上市公司資產運營狀況良好，管理很規范；二是擁有一支優秀的管理和技術團隊；三是產品60%以上都銷往海外；四是上市公司面對的更多的是發展問題，而不是生存問題；五是非上市公司的問題也在解決之中。

??????陳肇雄履新之后，曾向媒體透露過這樣的近期工作重點：突出主業、打造自主品牌、培植新的利潤增長點。促進贏利的企業進一步做大做強；虧損的企業，盡快實現扭虧。

??????以長城電腦為例。長城電腦曾經是長城集團引以為傲的產品，是彰顯長城集團貴族身份的“臉面”。但不管歷史多么輝煌，在中國的PC市場上，長城自從1996年被聯想超過之后，就再也沒有了喘息的機會。然而，2004年10月27日，長城公司發布“2004年第三季度報告”給業界一個大大的驚喜。三季度財報顯示，被業界認為積重難返的長城公司，又一次呈現了爬坡的跡象。連續6年虧損的長城電腦首次擺脫了虧損的陰影。

??????有分析認為，長城現在雖然在谷底，但是一只蓄勢待飛的“潛龍”。陳肇雄受命于此時，最大的使命就是將這只“潛龍”拉出谷底，順利騰飛。拉動的方向則是：以市場為導向，將長城打造成一個真正的“市場長城”。

??????變化已經開始顯現。陳肇雄執掌長城以來，近來長城面向市場的多種改革措施正在加緊實施。長城公司總裁孫治成透露，目前長城公司在內部改革中已經取得了長足進步，逐步建立了以客戶為中心的全面市場化企業機制，重新規劃了以PC、筆記本電腦、服務器存儲、顯示器為核心的自有品牌產業布局，組建了高效的管理團隊和企業運營系統。

??????由于長城自有品牌產品都在長城公司，因此長城集團的“潛龍”騰飛很大程度上取決于長城公司的市場化變革的速度和質量。而在長城公司，一個統一的市場平臺已經逐步建立起來。過去各自分割的長城電腦、長城筆記本、長城服務器等的市場部門和人員，如今已經整合到一個統一的平臺，使各個事業部的資源優勢得到了最大限度的利用和互補。

??????現在雖然做好二次創業的心理準備，依然是擺在長城人面前的最大難題，但長城的所有人都已經行動起來了，機制也正在變化了。這一變化終于讓大家看到了“潛龍出水”希望。畢竟長城騰飛不僅是陳肇雄的心愿，是長城人的心愿，也是大家的心愿。??

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