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??? 2010年上半年，長城科技實現營業收入500億元，比去年同期增長594%，實現利潤總額9.6億，同比增長500%，全年向千億級企業目標推進。今年是"十二五"開局之年，也是長城科技實施轉型目標的重要年份。2010年1月6日，長城科技總裁杜和平做客人民網，談中國高科技產業在"十二五"期間的發展機遇，以及長城科技的未來成長之路。以下是杜和平訪談記錄：
杜和平：由"制造長城"向"科技長城"轉型
主持人：進入新階段后長城科技經營思路是否會有新變化？
杜和平：我們思路是由制造長城向科技長城轉型，從長城自身來看已有20多年的歷史了，有過自己光榮燦爛的一頁，是中國第一臺高級中文計算機的研制者。此前的各屆領導人做出了很好的業績，現在新時期，要求長城有更大的發展，所以我們提出要由制造長城向科技長城轉型，我們的口號是"長城科技、科技長城"。
主持人：長城科技將采用什么樣的措施以繼續保持快速擴張的勢頭？
杜和平：應該說企業發展是由各種要素組成的。從長城最近這幾年看，我們認為是打了一系列的組合拳，依據深圳市政府提出的"創新發展、轉型發展、低碳發展、和諧發展"的思路，長城首先是創新，創新是長城的基因。但在創新的同時站位要高，要瞄準高的起點，按照集團的戰略規劃，要實現"產業鏈向中上游轉變，技術向中高端轉變"的兩個轉變，實現轉型發展。同時不排除采取一系列資本運作手段。最終做到突出主業，加快我們發展的速度，盡快實現我們的目標。
主持人：長城科技對業務的多元化是持什么樣的態度？
杜和平：我們還是圍繞主業多元化。例如現在我們要做的云計算。長城的主要思路是在自身原來優勢的基礎上，根據國家信息產業發展的需求，推出適銷對路的產品，保留對原有優勢的繼承。例如，"云計算"的發展提升了對服務器的需求，長城服務器是最早的服務器行業的中國名牌，具有廣闊的空間。除了做好我們自己的產品，融入到"云計算"這個大的產業領域和行業平臺之外，我們還做周邊的關鍵設備，例如服務器電源，長城在國內也是數一數二的。這樣我們就把握了新機遇，占據了新的制高點。
未來五年，長城欲打造成全球化公司
主持人：長城科技在未來五年的經營目標是什么？
杜和平：未來五年我們要把自己打造成一家全球化的公司，或者說跨國經營的公司。現在我們正在向這個方向邁進，不僅要進入世界500強，而且還要在各方面體現國家隊的水平。
主持人：那目前來講長城國際化的發展到了什么程度呢？
杜和平：我們采取的是內涵式發展。通過自身的發展，長城科技下屬企業長城開發、長城電腦，經過20余年的努力都得到了長足的進步和發展，而且我們也正在向外面輸出技術，例如在一些非洲國家設立工廠等。另外，我們還通過收購、兼并、并購這些手段尋找新的合作者，把我們的市場拓展到全球。從現在看，我們是起步期，路漫漫其修遠兮，還需要做很多的工作。我認為我們將不斷地上下求索，例如我們最近考慮在俄羅斯、巴西這些金磚四國，還有非洲的阿爾及利亞等地進一步拓展新的市場，這些已經公告了一些了，也已經向媒體披露過一些信息了。
主持人："十二五"期間國家將會加大對新興產業的支持力度，長城科技對此有什么預期？
杜和平：國家在"十二五"期間提出了一系列的扶持政策，重點扶持七大類企業，節能環保、新一代信息技術、新能源企業等都在其中。長城作為國家隊，首先要按照國家的意圖實現轉型，向高端發展。產業鏈我們要向上游拓展，同時技術要進入先進制造和高端技術領域。在實現轉型發展方面，首先是在現有的基礎上向新興信息產業轉型。什么叫新興信息產業？像互聯網、云計算等等。這對我們以前從事的計算機行業是一種補充，也是一種繼承。這將使長城站在新的起點、新的起跑線，所以對長城來說發展空間很大。
主持人：媒體現在也在談長城科技的轉型話題，我們想知道未來的長城科技是什么樣的品牌形象？
杜和平：我覺得應該是"科技長城"形象，"科技長城"就意味著要有一系列的專利、技術和新的、有影響的產品作為支撐。就像大家都熱衷的Ipad，大家一看就知道是蘋果，坐在公交車上的小朋友都問你拿的是第幾代，說明這個產品是深入人心的。所以長城要成長為"科技長城"，還有很長的路要走。盡管我們在許多領域，比如關鍵零部件領域已經做到全球數一數二，像長城的磁盤"盤基片"已經做到全球OEM第一，硬盤磁頭做到全球第二，長城的智能電表也位居全球數一數二的地位。最近我們整合發明了一個智能水表，三合一的產品，把數據采集、數據傳輸和機械計費的裝置整合在一起了。但這些大多還只是集中在部件上，因此，我們覺得作為"科技長城"還有很長的路要走，要有更多新的有影響力的產品來支撐，就好像長城當初研制的第一臺中文微型計算機0520CH一樣，1986年的時候一說0520CH大家都知道它是長城。我覺得現在的創新難度也是比較大，作為一個企業的領導來說，我們也深深感到肩上的擔子很重。
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??? 長城一直是新興產業的探索者，具有雄厚的基礎
主持人：云計算、物聯網、數字城市這些，在新一輪科技浪潮當中，長城科技對此有什么樣的準備，長城科技在這方面有什么樣的競爭優勢？
杜和平：對于新興產業，長城過去一直是追隨者、探索者，也具有雄厚的基礎，我們現在是在過去的基礎上進一步發展創新。長城三年前就曾提出過云計算概念，但那時還是雛形，還不叫云計算，當時我們說的很簡單叫"數據中心"，是考慮很多大型軟件是不是集中開一個小窗口為企業提供信息化服務。現在演變為"私有云、企業云、云計算、云服務"，可能更概括、更簡潔、也更形象。在"云計算"發展的這個過程中長城沒有停步，長城2005年就已經開始轉型，并取得了一系列成果。在"云計算"領域長城大概有三方面優勢，一是周邊關鍵設備，例如服務器電源長城是國內領先的，而且近三年成長特別快，這跟產業的快速崛起有關系，我們的服務器電源直供"行業前三甲"，營收已經超過億元；同時，在節能環保方面長城也更具領先優勢，服務器電源也要節能，我們的節能電源通過了美國80plus認證標準，作為大型數據中心來說節能降耗也是很重要，一個涉及到散熱，再一個是熱能的再次利用、轉換。清潔能源的利用，這都是我們要探討的，所以在"云計算"里我們的一個優勢是提供周邊關鍵設備，包括我們的手持終端、便攜終端、數據采集都可以作為"云計算"的一個環節。第二個優勢是系統程序，我們要做一些基礎軟件包、中間件等，長城可以提供完整的優秀的解決方案，在這方面我們也已經具有了20多年的經驗。第三是提供云服務，像我們現在企業內部打電話無論中國哪個地方都不需要拔長途電話，我們開視頻會議也都是網上的，這有點像我們企業的"私有云"，我覺得這些優勢可以弘揚。
在物聯網方面，我們在傳感器領域有很多優勢，例如數據采集。像長城智能計量業務從用電測量環節延伸到變電和配電環節領域，從電能計量延伸至水、氣計量領域。我們能夠把智能水表、智能電表、智能氣表這些采集、發射等功能集中管理，和國家電網做結合。這在國外已經有成功案例，長城在馬耳他有一個示范工程，另外在意大利長城從2000年就開始給意大利供智能電表，并占據了領先的市場份額。我覺得我們有積累、有沉淀，正好利用國內市場拓內需的機遇，我們可以把應用于國外的技術移植進來，過去我們是為人家量身定制，現在要結合國內需求進一步推廣。
主持人：長城科技提出過"產業鏈競爭"的話題，長城科技在未來是否會繼續加大對上下游產業鏈的控制？
杜和平：是，現在金融危機過后叫后金融危機時期，現在爆發出一系列的例子已經說明供應鏈管理的重要性了。在中國電子的戰略指引下，我們要抓緊實施從產業鏈中下游向中上游關鍵核心環節的轉變，從以產品加工制造為主向提供核心技術及整體解決方案并持續保障服務的轉變，通過橫向將信息技術和產品服務于國家信息化進程，縱向在電子信息產業鏈的關鍵、核心節點完成布局，逐步實現產業結構的調整和轉型升級，實現集團內外資源的優化配置和集中，最終成為核心技術先導型、重點產業主導型、國內先進、具有國際競爭力的現代國有企業。
對于生產要素的控制可能是每個企業領導人經常要思考的問題，我們做制造業的知道，到快過年的時候，由于很多企業待遇不好，一到放假的時候員工就紛紛請辭，這樣很多單子就接不了，?所以很多老板有這樣的感嘆：并不是有錢就有生產力，有員工有產能才有生產力。有錢可以買材料、設備，但是沒有人出勤，生產不了。所以生產要素：人財物缺一不可。現在剛剛新年伊始，我們首先提出人才計劃、善待員工、改善民生，這是我們的想法。例如到了年底了，特別是春節前后，很多員工請假了，那么產能肯定不夠。所以我們要有一個綜合的考量，不僅要考慮資本、現金流，還要考慮善待員工，工人確實有時候很辛苦，因為要加班加點，要趕工，IT行業有個特點，上半年4下半年6，或者上半年3下半年7，就是訂單幾乎都是在下半年，特別是圣誕前后，訂單很多，工人都要經常加班。假如大家都要回家、都請假了，就影響了生產力。所以這個也要打組合拳，要根據企業實際，不斷地做一系列改善。
主持人：大的科技企業也都是正在從重視產品制造到重視解決方案方向拓展，他們也提出了宏觀的在未來產生重大影響的口號，長城科技是繼續堅持原有路線，還是向信息服務方面做更深入的拓展？
杜和平：這個要研究產業發展方向。有一個長者說過：企業沒有戰略不行，有戰略沒有人也不行，我覺得這個對我們很有啟發，我們已經在深圳建立了研究院，并運行一年多的時間。研究院現在正在做的就是產業方面的探索和思考。所以，我覺得有時候你們聽我"總裁"的不如聽專家的，我們的專家可能會給我提出更好的解決方案，因為現在的企業競爭不僅僅是靠一個人的指揮，對于我來說更主張"雁陣戰略"，據考證成"人字型"飛行的大雁可以比單飛增加70%的空中浮力，節省了能量消耗，延長了續航力。所以，物競天擇，大雁選擇了"人字"飛行。對于我們來說我們的智慧來自于集體，來自于我們的研究院，來自于戰略思考層，所以我覺得下一步首先要發揮我們的智囊團的作用，發揮集體的智慧，研究一下我們到底怎么定位。當然我們是腳踏實地的一步一步的在繼承以往的經驗，在汲取過去豐富積累的基礎上繼往開來。但是方向是明確的，我們一定是圍繞信息產業，近期特別是"云計算"方面我們要繼續前行，做"云計算、云服務"的關鍵設備提供商，這是我們突出主業的一個基本定位。
主持人：出口收入在長城科技總營收中占了不少的份量，那么經濟越來越全球化背景下，國際化是沒有辦法回避的問題，那么長城科技國際化的思路是什么樣的，中長期目標是什么樣的？
杜和平：出口在長城科技應該占到90%以上，墻內開花墻外香，可能很多國內的消費者都覺得我怎么見不到長城的產品啊？我們第一步的策略是融入國際IT的產業鏈，成為跨國公司合格的供應商，這是我們的第一步，這也是一個大企業成長的必由之路。
我們歸納為兩個引擎，第一個引擎是仍然堅持IEMS制造，繼續成為國際產業鏈的有機的一環，但是現在產業結構正在發生變化，有句話說:地球是平的，這個規則對我們也不例外，比如說70年代末、80年代初可能是來料加工，現在逐步升級為IEMS，現在提供的是一站式整體解決方案，從設計、銷售一直到售后服務，我們都要提供整體的解決方案。這是我們前進的一個輪子，一個引擎。另外"十二五"期間，我們還要加大第二個引擎"自主品牌產品"的研發推廣力度，長城有幾個第一，像今天的長城科技已發展成為全球領先的顯示器研發制造商、全球領先的獨立計算機盤基片研發制造商、全球第二大硬盤磁頭研發制造商、全球第四大液晶電視研發制造商、國內最大的計算機電源研發制造商，在國際電子信息產業鏈中扮演著重要角色。但是真正叫得響的世界500強像蘋果Ipad的定位我們還沒有做到，所以我們還要把自主品牌這塊加大投入、吸引人才、整合資源、重新亮劍。
冠捷科技的并購對調結構有很好的幫助
主持人：收購了冠捷科技的股份是長城科技非常漂亮的一仗，在金融危機的背景下，長城科技果斷抄底的信心來自什么地方？
杜和平：這個信心來自對業界的了解或者把握。此前我們曾對冠捷進行了一期收購，這次收購是在2007年，大家可能都已經從報紙上看到過，我還有一篇文章被人民網廣泛轉載叫《我看好長城電腦的收購行動》。當初我們從巴菲特的三條腿理論引申開來，我們認為收購是成功的。此后還在不斷研究，我們集團的盧明同志對這個問題研究的很深入。2008年下半年金融危機正好給我們帶來了機遇，金融海嘯使全球領先TV、顯示器設計、制造商"冠捷科技"的市值被嚴重低估，股價一度跌破"凈資產"，經歷過2007年第一次收購的盧明及時地洞察到這一新的商機，他馬上向中國電子黨組作了匯報。中國電子董事長熊群力對此進行了反復的思考，因為他也經歷過一期收購，做出過重要決策和判斷。最終他們認為冠捷在全球產業鏈具有舉足輕重的地位，因為冠捷的顯示器是全球老大，平板電視是后起之秀，位居全球第三。冠捷現在遇到的低迷狀態是股價被低估，而不是它自身縮水。熊董事長覺得可以考慮收購，所以立即開黨組會，黨組決定之后立刻采取行動，果斷拍板，做出了歷史性的戰略決策："借道香港、果斷抄底。"幾乎是以最低價打響了第一槍，邁出了收購的第一步，之后又打了一系列的組合拳。特別是2009年上半年中電集團劉烈宏總經理到任之后，集團上下齊心協力又打出了一系列漂亮的組合拳："定向增發"、"收購長城香港"、改組"冠捷科技"董事會，實現了財務并表，迅速改善了長城科技當期的經營業績，2010年4月又順利完成了對"冠捷科技"的全面要約收購。
主持人："冠捷科技"加入的意義我想您還有更多要談的？
杜和平：通過收購冠捷，一是縱向延伸產業鏈：確保上游液晶面板產能有穩定的下游消化渠道；確保下游顯示器、TV直接獲得"全球概念的出海口"，取得業務的協同效應。二是橫向延伸：中國電子信息產業集團通過弘揚自身比較優勢，撬動了產業鏈上下游，推動了國內外廠商的全方位合作。由"整機"帶動中國電子系統內部的集成電路設計、制造、關聯配套廠商，優化資源配置。三是做大規模，使長城科技大踏步轉型，迅速崛起。使長城科技的產業結構更加合理，對長城科技的發展產生了里程碑式的重大影響。
冠捷加入以后對我們調結構有很好的幫助。冠捷能夠由小變大做到全球第一，是有很深的技術經驗和管理經驗。長城過去和IBM和日立、艾科泰有十多年的合作經驗，本身具有開放、包容的企業文化，和冠捷也有比較多的合作和配合，現在我們成了一個戰壕里的戰友，在業務上來說我們可能找到了一個很好的可以學習借鑒的老師，因為它是全球第一。另外，也給我們帶來了很多發展的商機和機會。例如垂直整合，我們可不可以采購資源共享？可不可以利用冠捷全球營銷的出海口啊？而且，冠捷有2500多人的研發團隊，這也有利于加速促進長城產品進一步標準化，標準化將帶來集約型生產。制造的集約、采購成本的降低等，對于穩定我們冠捷、長城顯示器繼續維持第一的地位，都是很有幫助的。冠捷的加入同時也橫向拓寬了我們行業領域，當然長城產品也可以利用冠捷海外平臺進行營銷，比如冠捷在巴西有廠，我們有一個產品在巴西接到一個大單，五千多萬臺，那怎么辦？如果自己建廠時間來不及，收購也需要一個過程，那就可以利用冠捷的工廠加工。所以對大家來說是一種互補，是一種良好的整合，因為時間關系我可能只能給大家簡單的談一談，但是從我自己的感同身受，覺得確實帶來了一種革命性的管理上的變化。
主持人：在企業并購過程中長城科技堅持的原則是什么？
杜和平：作為國有控股的公司，我們堅持的原則首先要對股民、股東有利，堅持"關注價值、把握機遇、低成本擴張"的原則。我也很關心人民網，經常到人民網上看看，到長城的股吧論壇看看，我們對股東要有很好的回報，對大股東小股東都是這樣的。大家熱愛長城電腦，買我們的股票，我們要給他們信心，我的前任都做出了很好的榜樣，我們在股市兩次融資5.6億，但是我們回報了7.04億。我們長城開發回報股民的就更多了，好像是18.19億。所以我們覺得讓大股東、小股東都滿意，這是我們管理層、經營者始終要考慮的重要的事情。所以，我經常在工作之余上網，看一看大家對我們有什么要求，然后不斷改進。我個人能力可能有限，但是我覺得我們要做一個學習型企業，不恥下問，多向網民問計也可能會使我們工作做得更扎實。
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